流程设计师训练营

华为的强大体现在哪？流程管理是关键

一、你的公司是否存在这些问题：

·战略很清晰，但就是不能落地

·过度依赖“老板”，离开老板企业无法运转

·中等规模陷阱，企业总是做不大

·“能人”一走，公司瘫痪

·客户不满意，中基层没有效率，效果底下

·“数字化转型”不知道如何入手

·“风口”一过，业务一落千丈

二、华为公司是如何解决这些问题的？

·依托BLM模型，制定企业战略，并将战略分解到关键的业务流程，由核心业务流程承载公司战略

·任正非说：“如果说交接班，其实我们已经完成很多年了，不是现在才交接班。公司一直在运转，我只是悬在中间的一个傀儡。”，“我是个没有水平的老板，我不懂财务，不懂管理，也不懂技术。其实我并不懂具体事情，有很多能干的专家、管理者在运营公司。“

·短短30年，华为由2万元创办的公司，成长为年收入6000多亿，17万员工的巨型企业

·2000年开始，华为逐渐由依赖“能人”（比如大家都熟知的研发能人…，市场能人…），向依赖管理体系演进（比如产品开发管理体系IPD，销售管理体系LTC，供应链管理体系ISC等等…），将个人的优秀转变成了企业的优秀

·真正认识到为客户服务是华为存在的唯一理由。以客户为中心的业务流程设计，构建了华为结构化的、完整的业务流程管理体系。“流程型“组织的建立，使得华为业务运行顺畅有序，“一次性把事情作对”，工作效率大大提升

·通过二十多年的业务流程变革，理顺了所有业务，清晰了流程、组织、IT三者之间的关系。深刻理解了ERP本质上是流程标准化的过程，软件只是一个抓手而非内涵。如今，华为准备开始输出MateERP

·没有永远的风口，只有保持与外界环境的“契合”，具备动态能力，快速察觉客户和市场需求的变化，通过转型捕捉各种机会。通过流程的持续优化，使得华为始终保持灵活应对外界环境变化的能力

三、华为为什么认准了以流程来经营管理公司？

1995年，IBM董事长Lou Gerstner（郭士纳）说过，“我们准备根据IPD这个流程来经营公司”。1997年末，在参观考察IBM后，华为总裁任正非说，“IPD流程关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性”。这是华为首次与流程结缘，也开启了华为的流程变革之旅！

接下来的二十多年，华为引进了多个业务流程变革项目，包括IPD、ISC、LTC、MTL、ITR、IFS……，正是因为华为发现了流程对于企业价值，流程能系统性解决企业管理问题：

1.战略决定企业方向，战略落地、战略解码最终要落实到对应的流程上，完整的流程体系确保企业运作沿着正确的方向达成战略

2.企业所有业务流程的执行将确保企业按照正确的方式做事，确保企业战略通过业务流程的执行而得以实现

3.以客户／用户为中心，流程的效率不单考虑某个活动、某个角色的效率，而是对整个业务端到端全面效率提升的考虑

4.流程可以把个人的优秀变成多人的优秀，多人的优秀变成组织的优秀，所以，流程是组织能力的体现

5.流程将组织中的各种包括质量管理体系、内部控制体系、项目管理体系、风险管理体系等进行有效集成，并切实落地。流程是各种管理体系集大成者！

认准一条路，坚持走下去！这也是华为流程变革成功的重要原因之一。

四、从华为的成功上，你的公司能借鉴和学习什么？

华为的强大，不仅仅体现在其技术实力的强大，其成长的全过程，始终坚信“流程管理”是企业发展壮大的“必由之路”，真正践行了“向管理要效益”的理念。这恰恰才是众多的国内企业应该学习和借鉴之处！

华为自1999年，首次引进IPD流程变革项目以来，持续不断地对各类业务流程开展规划、建设、推行、运营和优化。

学习华为流程管理，首先应从流程规划和流程建设开始。这是流程运行的前提和基础！也顺应了国内大部分企业在流程管理上处于起步阶段，整体、结构化的流程规划和建设非常重要。

五、如何开展流程规划和建设？

采用深圳市格物流程研究院“流程分级标准”，将企业流程分级标准模型与企业实际业务相结合，明确各层级流程对应业务范围

以企业战略为指引， 综合考虑行业、环境、社会以及流程管理技术，结合价值链模型，遵循分层分级思路开展流程规划，通过流程规划，输出0-2级流程，以及3级流程清单，为流程建设夯实基础。

细化操作级流程，建立完整的流程文件，确保流程可执行、可落地，包括：

· 流程图（采用BLOVM模型完成）

· 流程说明

· 相关的模板/操作指导书

六、流程设计师训练营学什么？好在哪？

适应当前国内大多数企业的流程管理阶段（国内大多数企业还处于流程引进和流程建设阶段），企业内部急需具备流程规划和流程设计能力的专家！

· 通过“流程设计师训练营“课程，你将深入学习并掌握：

1. 流程与流程的价值：本质、思想、理念、价值

2. 流程管理与流程规划：思维、框架、逻辑、步骤

3. 流程梳理和流程建设：实现方法、实用工具、实战技能

4. 流程实施与流程优化：推行策略、落地关键、优化路线

· 通过课程学习，你将获得深圳市格物流程研究院颁发的课程培训证书

· 除课程收获外，你将收获格物流程研究院多年的研究成果：《流程管理标准指南》，这是一本：

1. 专业的流程管理工具书，涵盖了流程及流程管理过程（规划、建设、推行、运营、优化）标准指南，涵盖了组织各管理领域流程管理的内容

2. 专业的研究师资团队，来自国内领先企业流程管理专家

3. 研究流程管理领域广，历时6年超过100多场的研讨和评审，适用于所有类型组织

4. 将流程管理技术与组织专业业务领域相结合的，并总结归纳了标杆组织业务流程实践，形成了极具操作可行性的指南

七、讲师介绍

王立中老师，先后在国内领先公司从事流程管理和企业运营管理工作，23年大型标杆企业流程管理及培训咨询经验，历任流程管理经理、运营总监、高级副总裁、流程研究院院长等职务。深圳市格物流程研究院创办者之一，并担任院长，《流程管理标准指南》编写委员会主任。

八、课程介绍

课程背景：

近年来，随着生产力发展和经济全球化趋势，企业面临空前的竞争压力。德鲁克曾经呼吁：企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，企业需投入更多的资源构建面向客户需求的组织与流程构架以适应快速变化的外部商业环境。

当前，国内各级组织对于流程管理的认识已经逐步深入，流程对各类组织的价值被各级管理者所认可。但真正掌握流程管理技术的人员却依旧稀缺，导致各类组织在引进流程管理过程中出现较多的问题。

深圳市格物流程研究院在总结国内外先进的流程管理技术和实践的基础上，创新性地编著了《流程管理标准指南》，首次将流程管理的过程、方法、技术、内容进行了标准化，为组织流程管理能力的快速提升提供了可能。

本课程的设计正是基于《流程管理标准指南》，以为企业培养内部的流程设计专家为目的。通过课程的系统化学习，受训学员将全面掌握流程管理的理念、方法、工具、技术，成为企业内部流程设计专家，为企业的流程管理水平的提升奠定基础。

课程对象：

企业各层级人员（包括：中高层/基层管理人员、流程管理专业人员、企业运营管理人员、企业内控/质量/管理体系管理人员、各业务领域主管、各业务实际操作人员等）

课程大纲

第一讲：流程与流程管理

一、什么是流程？

1. 流程分级

2. 流程的启动

3. 流程的角色

4. 流程活动的逻辑

二、流程的本质与核心价值

1. 流程是企业的规范

2. 流程构成企业的业务模式

3. 流程管理的出发点

4. 流程构成的3个核心内容

5. 流程的实际作用

三、流程管理过程

1. 流程生命周期与流程管理过程关系

2. 流程管理过程

四、流程管理的核心和误区

1. 流程管理的核心

2. 流程管理的误区

a) 流程管理是事物的本质属性，不要刻意为之

b) 流程无用或万能论

c) 流程详细不等于复杂

d) 追求完美，企图一步到位

第二讲：流程规划（L0、L1、L2流程）

一、为什么需要流程规划？

1. 流程管理现状

2. 流程规划的价值

3. 流程规划的输入和输出

4. 流程规划的步骤

二、价值链（设计企业0级流程）

1. 为什么采取价值链模型规划公司最高层级流程？

a) 价值链提出的背景

b) 企业存在的意义

c) 企业基本价值链模型

2. 价值链模型应用（设计企业0级流程）

a) 价值链应用说明

b) 企业的三层次活动划分及特点

c) 识别价值链--基本活动识别

d) 识别价值链--辅助活动识别

e) 价值链的确定

f) 价值链应用案例

三、流程地图（设计企业1、2级流程）

1. 流程的层级

a) 流程分级初衷（什么才是流程的真正落地？）

b) 流程地图的价值（各层级管理者的作战地图）

c) 流程分级的原则

2. 流程地图的制定

a) 流程协同梳理（无遗漏、无重复、无矛盾）

b) 流程地图画法（流程地图示例）

四、流程清单（设计企业3级流程清单）

1. 识别特殊场景

a) 流程的普标适用性（同类业务流程普遍适用）

b) 流程分类（特定业务场景/流程定制化）

c) 定制化流程示例

d) 常见的流程分类场景

2. 制定流程清单

a) 编制流程清单的关注点

b) 流程清单示例（一级/二级/三级，流程Owner、优先级）

第三讲：流程梳理和建设（L3流程）

一、流程梳理“六步法“

1. 流程定义与识别

2. 流程要素定义

3. 流程现状分析

4. 关键步骤和改进方案

5. 绩效设定和评估

6. 编写流程说明书

二、流程现状分析

1. 现状分析准备

2. 现状调研

3. 现状分析实施

三、目标流程设计

1. 设计原则与方法

2. 分析设计的流程方案

3. 流程绩效设计

4. 流程交付及汇报

四、流程绩效设计

1. 流程绩效概念及意义

2. 流程绩效管理过程

3. 流程绩效设计

4. 流程绩效监控

5. 绩效应用和绩效改善

五、流程建设工具

1. 标准流程图图示符号

2. 流程图的五种画法

a) 框图

b) 纵向流程图

c) LOVEM图

d) Design flow图

e) BLOVM图

3. 流程说明书

第四讲：模板级流程设计（L4流程）

一、流程的最后一米

1. 流程分层分级回顾

2. 全员流程文化的关键环节

3. 模板/表单举例

4. 操作指导书举例

5. 模板级流程设计原则及注意事项（格式/内容/标准）

二、SOP编写和应用

1. SOP概念

2. SOP与流程的联系和区别

3. SOP工作路径

第五讲：流程评审及发布

一、流程评审

1. 流程评审的目的

2. 流程评审的步骤

3. 流程评审关注点

二、流程发布

1. 流程发布准备

2. 文件审核、审批

3. 文件发布存档