5D领导力提升
课程背景:
很多管理者(尤其是新晋管理者)通常会面临这几个方面的不足:对于管理者角色的转换缺乏足够的认识,或者即使有认识,在实际工作中由于惯性使然,依旧不能落实到日常的管理行为;对于管理者的具体能力要求缺乏清晰认识,其实从骨干员工到管理者,能力上要求已有本质上的差别;心有余而力不足,缺乏系统的方法和工具来管理团队,调动下属的积极性。
本课程基于以上问题的解决,从角色认知与定位、目标绩效管理、员工辅导、员工激励及高效沟通五个方面来探讨如何成为一个优秀管理者,并提供系统的方法和实用的工具。
课程收益:
ü 区分作为管理者角色、职责的转变,识别常见的管理者认知错位,了解如何改进
ü 陈述管理者在四个不同角度上的角色职责,及如何做好的关键点
ü 遵循目标绩效管理的标准流程,有效提升执行力
ü 基于员工辅导7步骤,高效辅导员工并确保落地
ü 由内而外激发员工动力和潜能
ü 掌握高效沟通技能,领导力提升之基石
课程时间:2天,12小时
授课对象:新晋管理,中层管理
授课方式:讲师讲授+案例分析+分组讨论+角色扮演+情景模拟+实操演练+视频
课程大纲
第一讲:明确管理者角色认知与定位,完成角色转换
一、管理者角色认知的重要性:角色认知影响管理者的行为
案例讨论:蔡经理的烦恼
二、管理者角色转换面临的挑战
1.角色转换困难的四个原因
视频观摩:小品《主角与配角》
2.管理者与骨干员工的区别,以及能力要求上的差异
三、常见的管理者角色认知错位及如何改进
讨论:我们常见的有哪些的管理者角色认知错位:表现、结果及如何改进
1.土皇帝:缺乏规则意识
2.传声筒:缺乏担当
3.民意代言人:缺乏原则
4.劳模:缺乏角色认知
5.老好人:缺乏勇气
讨论:对于员工管理,应该严格还是温情?
四、管理者角色定位
1.执行者/支持者(从上级的角度)
视频观摩与讨论:1942中蒋介石与李培基的对话
讨论:从上级的角度,对于下属(中层)的期望,以及我们如何做好?
2.管理者、决策者(从团队、部门的角度)
讨论:从团队、部门的角度,我们具体应该管理好哪些事情?
1)管理者的核心
n 管人:不以规矩,不能成方圆(X管理理论正确的一面)
n 理事:确保组织目标的实现,长短期业绩达成
2)团队角度角色的三个维度:人际、信息、决策
3.教练(从下级的角度)
讨论:从下属的角度,对于上级的期望,以及我们如何做好?
案例:芝加哥西部电器公司案例研究
4.合作伙伴(从跨部门的角度)
1)协同意识建立
2)冲突处理
第二讲:目标绩效管理,确保绩效达成,提升执行力
一、现状和挑战:员工表现不好的四种主要原因
二、目标绩效管理的定义和价值
三、 目标绩效管理流程
1.目标设定与计划制定
1)平衡计分卡:目标设定的覆盖范围
2) 目标设定与计划制定的SMART原则
3)如何把目标转换成任务
n KPI如何设置:定义关键点,管理过程
n 鱼骨图分析法
4) 模板格式的运用:三要素(目标、行动方案、衡量标准)
练习:个人年度目标设定或修正
2.绩效实施与管理
角色扮演:如何与员工定期的回顾?
n 提供实时反馈:基于业绩和行为,观察,信息,倾听和确认
n 建设性反馈技巧
n 工具一:CSS工具的运用(继续…,停止…,开始…)
n 工具二:一分钟称赞
n 工具三:一分钟更正
3.绩效评估:绩效评估的4大关键要点
4.绩效结果沟通与运用
第三讲:有效员工辅导,促进员工成长
一、能力建设的整体解决方案
1.10/20/70法则,工作中去学是提升的主要方式
2.工作中学的几种方式:负责新项目,轮岗,辅导,导师制
3.情景管理的三种方式:指令、辅导、授权,针对性、差异性员工管理和指导
二、员工辅导
角色扮演:小王业绩只完成75%,如何辅导他?
1.现状及困难:案例说明辅导的误区,以及辅导后无改进效果
2. 辅导的定义和价值
3.辅导流程(每步流程配合角色扮演)
1)识别机会:抓住员工需要被辅导的机会,同时需要避免不合适的时机
2)明确状况:运用提问工具,合适的提问方式 VS 不合适的提问方式
3)发展解决方案:员工自己主导找到解决问题的方法
4)克服阻力
5)阐明结果:正面的和负面的,公司的和个人的
6)获得认可(行动计划):确保员工认可以及采取改进行动
7)提供支持:需要的时候提供帮助,但不要转移责任
分组演练:每组3人(主管、下属、观察员),采用辅导流程观察表记录并反馈
第四讲:精准员工激励,由内而外激发动力和潜能
一、员工需求分析
1.明茨伯格的双因素激励理论:精神激励 VS 物质激励
2.马斯洛需求层次理论在职场上的运用,以及新生代员工的差异
3.GFI模型:方便,简单,使用
案例分享:如何运用GFI激励员工
二、遵循管理互动五大原则,创建良好工作环境
三、愿景培养,树立更高视角
案例分享:亚太总裁的离别赠言
1.是否具有愿景,会决定对于工作的三个不同层面的理解
2.愿景的内容及培养方式:
1)公司及个人层面包括的内容
2)如何培养:
案例分享:甘地的故事(领导者成为榜样)
方式:表率,分享,活动,经典书籍等
四、由内而外,帮助员工树立积极主动思维
1.积极主动 VS 消极被动
2.影响圈 VS 关注圈
3.积极主动的语言
五、鼓励员工发展,及有效授权
1.员工发展的方式:轮岗、培训、负责项目、导师、辅导他人、额外责任
2.有效授权
分组讨论:授权主要的障碍,及如何做好授权?
1)现状分析:不喜欢授权的原因
2)授权的价值
n 匹格玛利翁效应及罗森塔尔实验:员工发展的高度取决于你对他们的期望
n 授权的好处
3).如何授权
n 事务分类及对应的授权要点(授权矩阵)
n 授权的关键原则
六、管理实践:职场激励驱动5因素
1.具体包括哪5因素
2.管理者对应如何去做
第五讲:高效沟通,领导力提升的基石
一、沟通基础
1.沟通的价值及过程
1)有效沟通的价值(乔.哈里窗)
2)沟通流程,最容易被忽视的“编码”和“解码”步骤
案例:客户来访的安排
2.沟通的四层目标:被接收、被理解、被接受、使对方采取行动/改变行为或态度)
3.沟通信息的内容组成
1)语言文字
2)非语言的沟通(语音/语调,身体语言)
演练:非语言的沟通
二、有效表达
1.表达准备:表达前需要考虑的关键5因素(目的、对象、时间和地点、内容、方式)
2.表达的3A循环:Assess评估、Adjust调整、Attempt尝试
1)表达开始前的Assess
2)表达过程中的Assess,确保双方在同一频道
3.表达的KISS原则:Keep It Simple And Stupid!(简洁、易懂、不会误解)
演练:猜成语游戏
4.表达的逻辑工具及演练:5W+2H
二、回应与倾听
1.回应与反馈的区别,及作用
1) 反馈:理性沟通,有关谈话内容及逻辑
2)回应:感性沟通,有关情绪、愿望和心理需求
3)回应的意义:进入对方的频道(先知彼,然后才能解己)
2.回应的方式:倾听、身体语言、语音语调
3.如何倾听
角色演练:如何做一个好的倾听者
1)倾听的好处:获得信任、鼓励对方、解决问题、增进关系
2)SLANT工具
3)同理心倾听
角色扮演:XXX的抱怨
n 自传式回应:倾听是为了回应
n 同理心倾听:倾听是为了理解
n 同理心倾听的方法:用你自己的语言复述对方的意思和感受
n 何时需要同理心倾听
三、如何反馈
1.把握真正的需求
1)WANT与NEED的区别
2)需求沟通偏差产生的原因
3)如何掌握真正的需求:询问背景、目的、总结
2.如何反驳(表达自己的观点,解己)
1)反驳的三明治法
2)反驳的注意要点
3.学会SAY NO,如何拒绝不合适的请求
1)敢于直接SAY NO
2)有技巧的SAY NO(最好的 SAY NO,就是NO SAY NO)
n 给自己时间,避免立即给答案(通过提问)
n 了解更多的细节、背景
n 让对方思考是否真有必要性去做
模拟演示:运用所学的知识点演绎如何说不
四、因人而异的沟通DISC
案例分析:新总经理上任之后的不适应
1.DISC测评
2.了解DISC四种不同的风格的特点及需改进之处
3.如何更好的与四种风格的人交流
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